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Le 19 mars 2019

Stimuler la trajectoire d’un lancement: leçons tirées de 40 lancements de produits

Pour notre réunion de mars, nous avons invité Bill McLay et Ian McQueen, cofondateurs de MATRIX Healthcare Strategists, une société canadienne de consultation axée sur les évaluations de filons de produits, la planification de lancements, les stratégies de marque et l’exécution des décisions commerciales pour les sociétés pharmaceutiques canadiennes. Depuis le début de l’entreprise en 2014, les conférenciers, qui ont une grande expérience du marketing dans l’industrie pharmaceutique, ont soutenu 40 lancements de produits. Ils nous ont fait part de leurs connaissances relatives aux difficultés les plus courantes qui empêchent la réussite des lancements et ils ont présenté plusieurs trucs pertinents pour augmenter la probabilité de réussite lancement.

Introduction et points de régie interne -   Sina Pousht-Mashhad, John Oster, Membres du conseil du CMPQ

  • Pour la prochaine activité du CMPQ : Comment l’empathie peut transformer les soins de santé — notre conférencier sera le Dr Brian Goldman, auteur, conférencier et personnalité  de la radio canadienne, dont l’émission s’intitule « White Coat, Black Art » sur les ondes de la CBC.
  • Tous nos remerciements à SNELL pour le travail créatif lié à cette activité et à Ostuka Pharmaceutical pour leur commandite.

Présentation des conférenciers -   Sina Pousht-Mashhad, Membre du conseil du CMPQ

Nos conférenciers vedettes étaient :

Définition du succès d’un lancement -   Bill McLay

  • Se comparer aux médicaments vedettes est l’une des manières de définir le succès; par contre, les médicaments vedettes sont associés à d’excellentes données cliniques, à un marketing impeccable et à une excellence sur le plan de l’exécution.
  • Atteindre votre prévision est une manière plus pratique de mesurer le succès.
  • Quelle que soit la définition du succès, ce qui se produit pendant les 6 premiers mois après le lancement est crucial car cela détermine la trajectoire au long cours du produit.
    • Il est possible de surmonter un mauvais lancement  — 20 % des produits qui ont eu un mauvais lancement y parviennent — mais avec de la difficulté, c’est pour cela qu’il est important d’assurer la réussite d’un lancement.

Difficultés les plus courantes qui empêchent la réussite des lancements -   Bill McLay

Le lancement d’un produit comporte fondamentalement 4 grandes difficultés :

  • Ordre du lancement : êtes-vous les premiers sur le marché? Des données probantes révèlent que le fait de ne pas être le premier sur le marché est une grande difficulté à surmonter. Il faut en tenir compte dans les prévisions.
  • Accès au marché : au Canada, nous avons un remboursement faible et lent, ce qui se répercute sur les prévisions.
  • Harmonisation des ressources à l’interne : Les équipes de hauts dirigeants ont tendance à se concentrer sur la rentabilité à court terme et à consacrer beaucoup de temps, d’énergie et de ressources aux produits qui sont déjà sur le marché. Il faut plus de temps aux nouveaux produits pour produire les mêmes revenus; il y a par conséquent un manque d’harmonisation des ressources nécessaires pour les produits du filon. Il est important que les équipes internes soient harmonisées.
  • Attentes : Pour un lancement, il faut des ressources qui viennent du siège social mondial. Pour obtenir ces ressources, l’équipe doit démontrer sa capacité à livrer rapidement un rendement des investissements. Les équipes qui manquent d’expérience optent souvent pour la voie de moindre résistance pour obtenir ces ressources et ont tendance à trop promettre  et à ne pas atteindre leurs objectifs.

Comment augmenter la probabilité de réussite d’un lancement -   Bill McLay, Ian McQueen

La compétence de base en marketing est simplement le coût de l’accès au marché. Un lancement réussi compte des exigences supplémentaires. Voici 6 domaines importants sur lesquels se concentrer pour augmenter la probabilité de réussite :

  • Prioriser les actifs : évaluez souvent la priorité de chaque actif dans le filon de produits, car les données émergentes et les changements du marché devraient avoir des répercussions sur la priorité de chaque actif. En déterminant la priorité de chaque actif, l’entreprise peut savoir combien de temps, d’énergie et de ressources elle doit affecter aux divers actifs. Cela donne aussi à l’entreprise des objectifs et des activités prédéterminés. Pour les entreprises qui ont des problèmes d’harmonisation des ressources, cet exercice aide beaucoup à améliorer cet enjeu.
    • Déterminer les priorités peut se faire en 2 étapes : premièrement, noter les actifs selon une liste de 10 facteurs importants d’après un système de pointage de 0-10 pour chaque facteur, ce qui fait que chaque actif se retrouve avec une note finale de 0-100. Créer ensuite une prévision sur 5 ans établie d’après les meilleurs renseignements et données dont vous disposez. Tracer ces deux types de renseignements sur une matrice de priorisation — un sur l’axe des x, l’autre sur l’axe des y — pour voir quels actifs se retrouvent dans chacun des 4 quadrants.
  • Commencer tôt : Obtenir le tôt possible des ressources  du siège social mondial. Pour ce faire :
    • Prouvez au siège social mondial les raisons pour lesquelles le marché canadien est important en créant votre propre « histoire canadienne » (c.-à-d. votre proposition de valeur). Rassemblez votre équipe interfonctionnelle interne et vos consultants externes et tenez un atelier. Posez des questions, par exemple combien de spécialistes canadiens sont des leaders qui pensent mondialement? Qui sont-ils? Certains d’entre eux siègent-ils à des comités consultatifs mondiaux? Etc.
    • Obtenez une place au sein du comité mondial de lancement pour augmenter sensiblement votre capacité à influencer les décisions du siège social mondial. Pour ce faire, prenez l’avion et allez où les membres du comité se réunissent (conférences, etc.). Assurez-vous que chacun des membres de l’équipe interfonctionnelle raconte la même histoire canadienne.
    • Luttez pour obtenir des centres d’études cliniques au Canada. Un manque de leaders d’opinion canadiens aura des répercussions sur la défense du produit et l’adoption de celui-ci au moment du lancement. Pour obtenir plus d’essais cliniques au Canada, assurez-vous d’avoir en place le responsable médical ou clinique le plus qualifié bien avant le lancement — une personne qui connaît très bien le domaine thérapeutique et qui a des liens avec les leaders d’opinion. Soyez un défenseur auprès de vos leaders d’opinion et de vos clients canadiens. Agissez avec transparence auprès de vos clients et informez-les de votre intention d’être leur défenseur. Organisez des réunions tables rondes en invitant vos principaux clients et des représentants du siège social mondial. Essayez d’organiser une réunion à votre bureau avec vos collègues du siège social mondial et profitez de leur présence pour leur faire visiter les cliniques les plus importantes.
  • Planification intégrée : Établissez un plan de lancement pour tous les secteurs fonctionnels. Ne le faites pas uniquement avec l’équipe interne — travaillez en partenariat avec les principales parties prenantes (patients, groupes de patients, payeurs, leaders d’opinion, etc.). Il est possible que vous ayez les meilleures stratégies et les meilleurs représentants, mais il y a tellement d’éléments qui pourraient mal aller et retarder le lancement. Il est crucial d’être organisé donc de nommer un chef de projet. Établissez des mécanismes de responsabilisation et suivez l’évolution du projet en demandant à toutes les équipes de se rencontrer souvent (c.-à-d. une fois par semaine). Les rencontres ne doivent pas être longues (30 minutes maximum). Ces rencontres ne sont pas des occasions de chercher des coupables; elles permettent à l’équipe de découvrir les difficultés et de se mobiliser pour faire avancer les choses.
  • Indicateurs avancés : « Gagnant ou perdant », ce n’est pas la bonne approche pour mesurer les indicateurs de performances. Il est plus utile de mesurer tout ce qui doit être fait. Les indicateurs avancés sont meilleurs que les indicateurs retardés. Harmonisez les indicateurs avec la stratégie. Recueillez des données pendant les 6 premiers mois après le lancement en recherchant les diverses sources de données dont vous disposez, des groupes de contact avec la clientèle aux données du Programme de soutien des patients (PSP). Bien qu’ils soient des sources de données importantes, les panneaux publicitaires et les analyses de marché peuvent prendre du temps. Envisagez de donner une liste de questions uniformisées à votre équipe de vente, pour prendre le pouls de la situation. Conservez tous ces renseignements dans un super rapport dont tous connaissent l’existence et savent où le consulter. Les données sont inutiles si elles ne sont pas révisées souvent.
  • Repenser les programmes de soutien des patients : à l’heure actuelle, les dépenses en marketing sont équivalentes aux dépenses en services de PSP, par contre, quand on inclut les dépenses d’assistance financière, les dépenses en PSP sont plus importantes. Les PSP ont une incidence sur tous les aspects, de l’expérience clinique à l’accès aux médicaments. Ce sont des facteurs importants pour le lancement de votre produit. Étant donné l’évolution des PSP, la marque se définit à présent par le produit plus le PSP. La profondeur de la planification n’est hélas habituellement pas ce qu’elle doit être. Généralement, les équipes ne commencent à planifier le PSP qu’environ un an avant le lancement. Cette planification doit commencer plus tôt.
  • Gérer les attentes : le siège social mondial fera une prévision pour le Canada, laquelle correspond essentiellement à la prévision pour les États-Unis divisée par 10. De deux choses l’une, la prévision pourrait être bonne pour vous ou elle pourrait vous condamner à l’échec. Il est important de faire l’étape de priorisation mentionnée ci-dessus avant que le siège social mondial ne fasse une prévision. La priorisation aide à la maîtrise de la description narrative. Si tout le monde s’associe au projet, cela permet d’éviter les surprises par la suite. Si vous parvenez à déterminer les indicateurs avancés, vous êtes beaucoup mieux en mesure de les désigner et d’obtenir le ralliement de l’entreprise autour d’eux plutôt que celle-ci soit uniquement axée sur le succès.

 

Justine Garner
Freelance Medical Writer
Cell: (514) 605-5109
Courriel: jgarnerwriting@gmail.com
www.jgarnerwriting.com

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19 novembre 2019

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